Les choses changent. Évoluent. Pour le meilleur souvent.
Pour le pire aussi, cela dit. C'est comme ça dans tout. C'est inscrit dans
l'éternel cycle de l'évolution.
Depuis plusieurs années, maintenant, la profession de gestionnaire
a été adoptée et valorisée. Depuis une dizaine d'années la Faculté
d'administration est devenue l'École de gestion Une désignation qui, peut-on
lire sur le site Web de l'U de S, permet d'affirmer haut et fort, et sans
équivoque, le caractère pratique de ses programmes de formation en gestion et
de ses activités de recherche.
La
démarche est logique dans l'esprit évolutif des choses.
Ce sont les répercussions constatées de cette évolution qui
me préoccupent. Je les constate de mon œil de gestionnaire nouvellement
retraité. Je me souviens bien avoir assisté à une conférence plaidant pour
cette nouvelle profession de gestionnaire. On y parlait du fait, entre
autres, que la profession de gestionnaire reposait sur des principes de base du
type : un employé qui gravit les échelons n'est pas nécessairement un
bon gestionnaire, tout comme le bon joueur n'est pas nécessairement un bon
instructeur. Le fait de privilégier quelqu'un qui connait l'entreprise n'est
pas une garantie de succès.
« Évidemment! L'inverse n'est pas garanti non plus... »,
m'étais-je alors étonné.
L'idée était d'enfin(!) doter les entreprises d'une
personne formée aux grands principes de gestion et qui ne ferait pas de
microgestion, mais laisserait s'exprimer les talents connaisseurs du produit ou
du service en les libérant des fonctions inhérentes à la gestion.
On a donc documenté et uniformisé les méthodes en proposant
un coffre d'outils uniforme et censé répondre à tous les besoins de
l'entreprise, quelle qu'elle soit. Ces outils passent par de l'analyse des
techniques de gestion des performances des membres du personnel et des
procédés, en instaurant des ratios, des indicateurs, des éléments de
« benchmarking » (étalonnage) et autres unités de mesure destinées à
avoir une compréhension fine, dit-on, de la bonne marche des entreprises.
Je n'en ai pas contre les outils. Ils sont tous valables.
J'en ai contre le fait de tout uniformiser en chemin. L'approche
résolument technocratique me dérange.
J'ai trop souvent entendu, lors de conversations avec des
gestionnaires professionnels, des phrases du type : « tu sais, gérer
un dépanneur ou une entreprise manufacturière, c'est pareil! »
Un des problèmes se situe dans l'attitude. L'attitude de la
personne qui se sent investie d'un super-pouvoir, soit celui d'être capable de
prendre en mains les destinées de toute entreprise qu'elle croisera sur sa
route professionnelle, puisqu'elle est formée pour le faire. Une attitude qui
exclut potentiellement la reconnaissance de différences dans les modèles
d'entreprises ou dans leur nature propre.
Autre chose. Le concept est aussi assorti d'une habitude
développée dans les dernières décennies et qui consiste en des mandats de
direction de 5 à 7 ans.
Le concept est basé sur le fait qu'une période de 5 à 7 ans
définit maintenant le cycle optimal d'un gestionnaire en poste. L'oeil neuf
externe est souvent amené pour argumenter le modèle. Cette façon de penser introduit
une sorte de cycle : la personne arrive en poste, installe immédiatement
ses critères, constate et répare, dans les premières mois ou années, ce qu'elle
a identifié comme des lacunes. Elle imprime ensuite l'entreprise de sa
signature de gestionnaire, puis quitte pour un autre défi. La personne suivante
refait le même cycle.
L'avantage pour le gestionnaire? Personne n'est vraiment
imputable en bout de piste dans cette dynamique.
Les désavantages majeurs?
1)
En changeant de gestionnaire à cette cadence, l'entreprise
est toujours en pleine mutation, refonte, révision, consolidation, bref, le sol
est constamment et relativement instable.
2)
Les outils de gestion prennent le pas sur la
mission et la raison d'être des entreprises tant leur importance devient
démesurément grande.
En plus, l'uniformisation des méthodes fait en sorte que le
gestionnaire d'une entreprise privée peut aller travailler dans le secteur
public ou parapublic, dans une coopérative, dans un organisme
communautaire : c'est toujours la même méthode. Plus de distinction entre
les modèles.
Vous me trouvez dur?
J'expose mes constats et mes préoccupations. Je les crois
légitimes. Comme l'uniformisation et le fait que nos universités se concentrent
sur un modèle qui semble universel, tout cela milite en faveur d'une prise de
conscience et d'éventuels ajustements.
C'est vrai qu'un bon employé connaissant bien la nature et
la dynamique d'une entreprise ne fera pas nécessairement un bon gestionnaire. Mais
c'est aussi vrai que le coffre d'outils du gestionnaire professionnel ne
tiendra pas nécessairement en compte les spécificités et la nature de l'entreprise
qu'il dirige.
Tant et aussi longtemps qu'un ministère, une société d'état,
un dépanneur, une PME, une grande entreprise, une coopérative et un organisme
communautaire seront considérés comme des entités qu'on « gestionne »
de la même manière, on perdra au change.
C'est l'essence même des entreprises qu'on met en jeu.
Certaines d'entre elles doivent créer une richesse spécifique qui ne s'illustre
pas nécessairement en ratios et tableaux numériques. Pourtant, ces richesses
sont souvent essentielles pour la communauté. La collectivité.
Considérer que toute entreprise est égale en substance comme
dans sa gestion, c'est faire un très pratique, mais oh! combien dangereux
raccourci intellectuel.
Dans une économie qui se cherche, il y a une urgence, à mon
œil, à remettre des choses en perspective.
Clin d'œil de la semaine
C'est pratique de vouer un culte aux statistiques : ça
permet de faire toute coupure ou ajustement en disant simplement « on
n'avait pas le choix! »
